Selección de Personal desde el Modelo de Gestión por Competencias

El éxito de una organización dependerá en gran parte del recurso humano que la compone y de cómo estos se alinean con los objetivos de la organización. Por lo anterior, el proceso de Selección de Personal, siendo un elemento fundamental en la consecución del capital humano, debe ser considerado como un medio para alcanzar esos objetivos y no como un fin en sí mismo.

¿Cómo se ha desarrollado tradicionalmente la función de Selección de Personal en las empresas?

El proceso de selección personal se ha definido como aquel conjunto de actividades mediante las cuales una organización elige de un número determinado de candidatos,  a la persona más idónea para ocupar un cargo determinado al interior de una organización, de acuerdo a ciertos criterios de selección que han sido previamente definidos para la posición, la cultura y valores de la empresa. 

En este sentido, la selección implica evaluar a los postulantes en varios aspectos, que van desde su nivel de educación formal, experiencia y trayectoria laboral, características personales y de personalidad, entre otras dimensiones.

Etapas Generales en el Proceso de Selección de Personal

1. Reclutamiento
2. Recepción de Currícula
3. Test
4. Entrevistas
5. Verificación de Datos
6. Entrevistas Técnicas
7. Decisión de Contratación

Supuestos del modelo de Selección de Personal tradicional

• En primer lugar, éste supone que el mejor predictor del comportamiento futuro es la personalidad del postulante, y es así como pone un mayor énfasis en la evaluación de determinados rasgos de personalidad del candidato, y como metodología el uso preferente de tests psicológicos. 

• En segundo lugar, dicho modelo está centrado principalmente en el cargo y no en la persona y su desempeño laboral previo. En este sentido, el análisis realizado al currículum vitae del postulante,  enfatiza la adecuación al puesto de trabajo, en tanto que en la entrevista se indaga fundamentalmente el nivel de ajuste del perfil del candidato respecto del conjunto de tareas, actividades y responsabilidades asociadas al cargo a desempeñar, como también algunos rasgos de personalidad.

Descripción de Cargo: ventajas y desventajas en la Selección de Personal 

Los criterios que guían los procesos de selección de personal más tradicional se sustentan en las “descripciones de cargo” realizadas por las empresas.

Estas suelen constituir detalladas enumeraciones de un conjunto de tareas y actividades a realizar relativas al puesto de trabajo en cuestión; determinadas características de personalidad, conocimientos y habilidades;  y responsabilidades asociadas a un puesto de trabajo.

Incluso muchas organizaciones las utilizan como medio para planificar e instrumentar la mayor parte de sus procesos y gestión de sus recursos humanos, ya sea en lo que respecta  a la selección de su personal, como la determinación de los objetivos y contenidos de las actividades de capacitación y desarrollo, o bien, utiliza las descripciones de cargo como base para el establecimiento de un sistema de compensaciones. 

Sin embargo, más que nunca hoy en día existen múltiples fuerzas del entorno en constante cambio y evolución. Al respecto, la globalización e internacionalización de los mercados, el rápido desarrollo de la información y la tecnología, cambios paradigmáticos en la forma de realizar los negocios, la transformación en el campo de las telecomunicaciones, nuevas tendencias político-económicas y sociales, entre otros fenómenos, acentúan la importancia de la adaptabilidad al cambio y la capacidad de aprendizaje y flexibilidad de las organizaciones y sus miembros como fuente de supervivencia en el corto plazo y éxito en el largo plazo.

En este sentido, las descripciones de cargo -al operar desde un paradigma centrado en la empresa- no siempre son lo suficientemente flexibles como para permitir que los miembros de la organización puedan responder eficazmente a un entorno en constante cambio.  Al estar centradas en la organización misma, en ocasiones están ajenas a las necesidades y demandas reales del entorno, y no siempre reflejan las habilidades y destrezas que los miembros de la organización deberían tener para enfrentar exitosamente los desafíos del su entorno. 

En algunas oportunidades podrían llegar a inhibir la creatividad, la polifuncionalidad del empleado, y su capacidad para enfrentar y adelantarse a los cambios y desafíos del contexto laboral presente y futuro. 

No obstante lo anterior, muchas empresas que operan con descripciones de cargo mantienen altos estándares en cuánto a orden y comunicación se refiere,  ya que los miembros de la organización están más orientados respecto del qué hacer. Sobretodo,  se encuentran en ventaja respecto de aquellas empresas en que carecen de estas herramientas y los empleados muchas veces no saben qué considera su campo de acción.

Modelo de Gestión por Competencias

El Modelo de Gestión por Competencias se focaliza en las personas y su desempeño, logros y resultados. Plantea una mirada más global, que involucra de manera integral el desarrollo de las personas, las estrategias del negocio y las necesidades de los clientes.

Es un marco para la gestión de los recursos humanos de la empresa, que propone vincular el negocio con el crecimiento de los empleados a partir de aquellos comportamientos que determinan el éxito y la competitividad de la organización. 

En este sentido, las competencias contribuyen al desarrollo de la persona y la consecución de los objetivos del negocio, reflejando la conducta que se necesita para el éxito de la empresa.

En este contexto, una competencia es entendida como el resultado de la integración de aquellos recursos (conocimientos, habilidades, actitudes, entre otros) expresados en una acción realizada en un contexto de trabajo particular, que conllevan a un desempeño exitoso. De esta manera, implica un “saber actuar” en un contexto de trabajo, combinando y movilizando los recursos necesarios para lograr el resultado esperado.

Ventajas del Modelo 

• Promueve una alineación con la misión y estrategias corporativas de la organización.

• Permite homologar e integrar prácticas, y desarrollar un lenguaje común con los otros subsistemas de Recursos Humanos.

• Promueve un estilo de autogestión, en donde la persona adquiere un rol más activo en su desarrollo profesional ya que enfatiza la responsabilidad del empleado en su propia carrera y en aprender habilidades para hacerse más empleable.

• Permite evaluar al candidato más allá de su adecuación al cargo, promoviendo la polifuncionalidad, flexibilidad y creatividad de los miembros de la organización.

¿Cuáles son las características del proceso de selección basado en el Modelo de Competencias?

En el modelo de basado en las Competencias, las características del empleado son observables en la realidad cotidiana de trabajo y ponen en práctica sus conocimientos, habilidades, actitudes, experiencia, valores y rasgos de personalidad. 

Por lo anterior, gran parte de la selección está orientada a poder descubrir los logros profesionales y el desempeño de la persona a través de la identificación y búsqueda de conductas concretas y específicas. 

Supuestos del modelo 

• El mejor predictor del comportamiento laboral futuro del postulante es su comportamiento y desempeño laboral previo. No se centra en la personalidad del candidato sino que en comportamientos concretos respecto de su historia profesional y personal pasada, es decir, en lo que realmente ha hecho. 

• El proceso de selección está centrado en la evaluación de conductas observables más que en una evaluación de rasgos de personalidad del candidato y/o descripción de las funciones y responsabilidades realizadas en cargos previos.

• Se utilizan preferentemente otras metodologías de evaluación, tales como la entrevista de incidentes críticos -también denominada entrevista de eventos conductuales-, los centros de evaluación, pruebas de simulación, dinámicas grupales, entre otras. La gran ventaja del empleo de estas metodologías es que su capacidad predictiva del desempeño es muy alta.

• El análisis del Currículo Viate y la entrevista está basada en la identificación y búsqueda de los logros profesionales del postulante y en el conocimiento de su desempeño laboral previo, más que en su adecuación al cargo en particular. De esta forma, está centrada en la persona y sus competencias, y no en el puesto de trabajo previo.

Descripción de Competencias

1.- Competencias genéricas o transversales: aquellas que son comunes a todos los miembros de la organización. 

• Trabajo en Equipo
• Relaciones Interpersonales
• Creatividad
• Toma de Decisiones
• Comprensión del Negocio, etc.

2.- Competencias específicas: exclusivas de personas que se desempeñan en determinadas áreas y/o roles al interior de la organización. Algunos ejemplos son: 

• Marketing: Desarrollo del Producto, Manejo de Medios, etc.
• Ventas: Servicio al Cliente, Conocimiento del Producto, etc.
• Recursos Humanos: Relaciones Laborales, Compensaciones, etc.
• Producción: Manejo de Procesos y Materiales, Mejora Contínua, etc.
• Finanzas: Análisis Financiero, Prácticas de Contabilidad, etc.

¿Cuál es la metodología a seguir para poder implementar un enfoque de Selección de Personal basado en competencias?

El eje bajo el cual se puede instrumentar un Modelo de Competencias es mediante el empleo de técnicas que permitan identificar estándares de desempeño exitosos -o esperados- de aquellos cargos respecto de los cuales se construirá un perfil basado en competencias. 

Sin embargo, previamente a embarcarse en la implantación de un proceso de selección basado en competencias, existe un elemento central –y tal vez el más importante- que refiere  a la organización misma, su visión, misión y estrategia. 

Así, se requiere un correcto análisis organizacional que implique una definición clara y acotada de las metas de la organización, sus factores críticos de éxito y los planes estratégicos para conseguir dichas metas. 

Sólo después de realizar esta labor, la implementación de un Modelo de Competencias adquiere plena relevancia. 

Por tanto, una vez realizadas dichas actividades los pasos a seguir son las siguientes:

Pasos en la Implementación del un modelo por Competencias

• En primer lugar, definir criterios de actuación o desempeño efectivo. Es decir, hay que identificar aquellas capacidades críticas que permiten actuar a miembros de la organización con competencia en un contexto de trabajo particular.

• En segundo lugar, definir e identificar una muestra que represente dicho criterio de efectividad. El mejor criterio está compuesto por datos “duros” de actuación, tales como, ventas, ganancias o medidas de productividad.

Por otra parte, la metodología que usualmente se utiliza para implementar dicho proceso de selección basado en competencias incluye tres etapas:

1° Etapa : Recolección de datos para la construcción del perfil

• Panel de expertos.
• Entrevista de incidentes críticos.
• Focus Groups.
• Observación en terreno.

Dichas técnicas permitirán a la empresa detectar y evaluar las competencias clave de aquellos cargos -o familia de cargos- respecto de los cuales se construirá el perfil basado en competencias, tomando siempre en consideración la visión y misión del negocio, sus objetivos y la cultura de la organización. De esta forma, se podrá establecer una relación de tipo causal de la competencia con el desempeño en el trabajo.

2° Etapa: Análisis de los datos con objeto de generar modelo de                 competencias para el cargo que se está estudiando

• Análisis de contenido del panel de expertos, entrevistas conductuales, focus, etc.
• Construcción de un perfil idóneo del cargo.
• Validación del nuevo perfil con la Jefatura correspondiente.

3° Etapa: Plan de seguimiento de desempeño (a los seis meses aproximadamente de gestión en el nuevo cargo)

• Entrevista de seguimiento con la Jefatura correspondiente.
• Entrevista de seguimiento con al menos tres pares de la persona que ocupa el cargo en cuestión.
• Entrevista de autoevaluación.

El plan de seguimiento permitirá validar el Modelo de Competencias para el cargo(s) que se está(n) estudiando, como también, retroalimentar el proceso de selección a partir de las modificaciones implementadas.

Impacto del Modelo en las organizaciones

1. A nivel de la estructura de la organización:

• Implica un achatamiento o aplanamiento de su estructura, es decir, una disminución de sus niveles jerárquicos.

• Un aumento de su flexibilidad, es decir, pasa de ser una empresa más orgánica. En este sentido, la departamentalización pierde rigidez, las cadenas de mando se hacen más cortas, disminuyen los niveles de formalización, etc.

1. A nivel de procesos de la organización:

• Fomenta una mayor participación, autonomía y delegación de la autoridad a mandos medio y bajos.

• Descentraliza el proceso de toma de decisiones, permitiendo una mayor capacidad de adaptación de sus miembros y más rápida respuesta a las demandas de su entorno/sector.

1. A nivel de la cultura organizacional:

• Crea condiciones para que exista mayor confianza y apertura entre los miembros de la organización, mayor responsabilidad y un compromiso por su propio desarrollo y capacidad de autogestionarse.

• Promueve un contexto de aprendizaje continuo en los miembros de la organización al asegurar un alineamiento entre el desempeño del empleado y los objetivos estratégicos de la empresa. En este sentido, dado que la capacidad para la creación de valor está esencialmente radicada en las personas y sus competencias, se generan culturas de alto nivel de desempeño.

Resultados en la aplicación del Modelo de Gestión por Competencias

Varias son las organizaciones que están o ya han implementando un enfoque de Gestión de Recursos Humanos por Competencias, y los resultados han sido variados. Desde grandes multinacionales hasta empresas medianas a nivel nacional pertenecientes a los sectores más diversos están adoptando este enfoque, y muchos de aquellos esfuerzos han permitido a las empresas generar culturas de alto desempeño y ventajas competitivas que han marcado una gran diferencia respecto de sus competidores.  

No obstante,  existen otras experiencias que no han entregado los resultados esperados y por ello los administradores de Recursos Humanos deberán ser cautelosos en su implementación.

Algunas sugerencias para los administradores de Recursos Humanos

Antes de aplicar el modelo se deberá tener en cuenta:

• Si la organización busca resultados a corto plazo y no está realmente dispuesta a invertir –en todo sentido- en sus recursos humanos.

• Si no existe un interés y/o compromiso real por parte de la organización de embarcarse en este proceso, o incluso puede ser visto como un concepto pasajero y “de moda” respecto del cual hay que estar al día.

• Si la alta dirección no está realmente comprometida a otorgar un respaldo y comprometerse con esta iniciativa, y sólo espera que sea un trabajo del departamento de Recursos Humanos.

• Si las cúpulas de poder al interior de una organización no están dispuestas a descentralizar el proceso de toma de decisiones. Y con esto, nos referimos a organizaciones altamente burocráticas, mecanicistas y con ambientes muy politizados.

• Si la organización no cree que es la riqueza, diversidad y competencias de su capital humano aquellos factores claves que le permitirán diferenciarse y generar mayores ventajas competitivas en el largo plazo.

Los administradores de Recursos Humanos deberán esperar el momento justo y preparar el camino. Incluso, combinar ambos modelos y en forma gradual incursionar en el modelo de competencias, también es una opción.  Estar atento al entorno será la clave. Un modelo que supone tal resultado no puede ser aplicado para luego desecharlo, un modelo que impactará tan positivamente en la organización no puede sino administrase con cautela y profesionalismo. 

Si de contribuir al logro de los objetivos de la empresa, se trata, podríamos decir que el modelo de gestión por competencias ha dado resultado….el tema es…..saber cuándo aplicarlo.

Alejandra González Jorquera

Asistente Social, Pontificia Universidad Católica de Chile

Socia Gerente,  HR Consultores

Felipe Ceruti Rodríguez

Psicólogo Laboral, Universidad Diego Portales

Diplomado en Dirección de Recursos Humanos, Universidad Adolfo Ibáñez

Consultor,  HR Consultores